在上世纪最后一个十年，杰克�韦尔奇成为中国众多企业家心中的榜样，他所领导的多元化公司ge的成功，也点燃了中国企业走向伟大的梦想。
但梦想迅即被现实的冷水浇灭。
在头破血流之后，一大批企业家又转而认同，要“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，而多元化往往是可怕的陷阱。
一时间，人们提多元化而色变。仿佛多元化与失败是一对挛生兄弟。
现在，金融海啸来了，企业经营风险的增大让多元化价值重新彰显，被误解和冤枉的多元化，终于有了出头之日。
多元化“废墟”
翻开中国三十年商业史，会发现中国几乎所有优秀企业都进行过多元化努力，但让人伤心的是，几乎所有优秀企业的危亡都与多元化扩张战略有关， 德隆，托普……
杨沛霆，北京中外企业管理培训中心主任、中国石化油气公司独立董事，他对中国企业多元化努力有着清晰的记忆。
“上世纪90年代之后，中国企业开始搞多元化。”杨沛霆告诉本报记者。当时，中国企业的积累具备一定基础后，纷纷升腾起做世界伟大企业的梦想，并开始考虑如何做大。ge的多元化成功让他们看到希望。
“有的小钢铁做得很好，就开始做小水泥。”杨沛霆回忆。
多元化大旗之下，一大批“看上去很美”的想法出笼。五粮液决心造车、造芯片，茅台开始做啤酒，新飞开始做专用汽车，联想进入网络服务、系统集成软件等业务。但大多数多元化努力都不是以成功收场，尤其是家电企业。
据公开资料，在多元化流行的高峰期，厦华曾大步迈进了手机、计算机、显示器、电子商务等几大产业领域，最后出现亏损；澳柯玛在一年多的时间内快速进入近10个家电行业，涉及冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等几乎全部白色家电，结果也并不理想。
对曾经的多元化努力，柳传志也曾对媒体公开表示该战略在今天看来并不算成功。
“很多企业搞多元化，管理能力跟不上，把主业赚来的钱还搭上，甚至把主业拖垮。” 杨沛霆说。
在多元化道路上，中国废墟一片一片。企业集团的梦想逐渐失去颜色，而聚焦于核心竞争力成为头等大事，二级市场和边缘行为被抛弃，集中精力于一点也成为管理中的时尚。
至今很多企业家仍心有余悸。
倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后，曾深有感触地说：“现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。”
多元化再反思
其实，在全球范围内，多元化并不缺乏成功案例，即使不算上ge。
谷歌是最典型的案例之一，他们不将自己限于搜索引擎，而是把宝押在相关多元化上。
印度塔塔集团在钢铁、钟表、化学品以及茶等多个不相干的行业，都取得了成功。
西班牙服装制造商inditex在进入零售业后，获得不小成功。
法国圣戈班集团依靠玻璃和镜子发家，现在已涉猎工业陶瓷制造、玻璃容器、建筑材料和管道铺设。
“事实上，有些公司确实存在这些管理问题，从而损害企业的价值。平均而言，我并不认为多元化会损害企业的价值。”哈佛商学院的金融学副教授贝伦�维勒伦加的观察结果是，几十年来，投资者对于多元化的态度像钟摆一样犹豫不定。在20世纪80年代末和90年代，人们似乎已有定论，但从那时起又摆了回来。
“通过多元化战略取得增长，这再次获得企业的青睐。”罗兰�贝格合伙人霍克�摩吉（hauke moje）说，他也是一项关于企业集团表现的新研究项目的负责人。“近些年来聚焦于核心业务的趋势似乎正在呈反向发展。”
摩吉的团队研究了全世界最大的1200家企业在1995年到2004年之间的发展。其主要发现是：尽管大部分企业仍然将精力集中在一个行业，并以获得顶级价格作为战略目标，尽管资本市场仍然对企业集团的价值低估了10%~15%——所谓的多元化折让——但仍不能无视一个关键的事实：一家企业是否多元化，对于其营业额或者投资回报率均无影响。
与原有的理论相反，多元化企业的业绩证明，它们甚至比单一化企业更加成功，其中80%企业的营业额和息税前利润获得了正增长。
而在那些单一化企业中，只有73%做到了这一点。“多元化折让并不公平，”摩吉推断，“多元化绝对可以创造价值。”
在企业价值评估时，多元化折让成为惯例。可美国杜克大学金融学教授约翰�格拉汉姆（john r. graham）通过研究进一步发现，“多元化不会损害股票价值。”
